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近日“2018中國B2B名企城市行”活動來到了夢想小鎮，來自全國20多家獨角獸企業代表，在這一天走進了“賣好車”杭州總部大廈，圍繞互聯網、大數據以及供應鏈平臺，從車源、金融、倉儲、物流能力等多個方面向賣好車進行企業調研。
每個“獨角獸”企業都是一個行業的明星。賣好車創始人兼CEO李研珠作為企業領軍人物，他創立的賣好車在短短三年時間里，將汽車供應鏈，變得高效、智能、大大壓縮了時間和成本，并逐步打造了一個汽車全產業鏈條，已經實現了從主機廠、4S店、二網、中小車商的全鏈路的打通。并且積極的通過與經銷商的緊密協作，在車源互通互聯、智慧倉儲物流、金融AI等方面步步領先。
現場，賣好車CEO李研珠也就B2B精英們提出的問題進行了熱烈的互動交流。可以說，賣好車將汽車供應鏈帶入了一個嶄新的局面，推動了整個汽車行業的發展。一系列的布局或許只是開端。借助杭州這片創新土壤，未來“賣好車”將取得更大的發展。
附件:賣好車CEO李研珠演講實錄
關于創業這一件事我是怎么看
首先很開心能有這么個機會和大家交流，而且我也是抱著學習的態度，大家看到我們現在在夢想小鎮這樣一個地方，杭州創業氣氛最濃的地方可能就是夢想小鎮了。大家也看到了我們今天所在的這棟樓，當時我們是第一批入駐夢想小鎮的，所以政府就給了這樣一棟樓，之后馬上就經歷了資本寒冬，特別搞笑的一個過程。當時我們周圍有1000多家公司，據不完全統計，大概是到今年年初的時候還剩下幾十個吧。大家也知道大眾創業萬眾創新其實也不是一件好事，特別是對于還沒有準備好創業的人來說，我們周圍有很多企業都掛了，然后從此之后就有一個說法，說我們是夢想小鎮的“墳場之花”。之前有一篇文章，說夢想小鎮是阿里系的墳場。當時看到這篇文章就覺得很不爽，然后就覺得墳場之花需要出來走兩步，意思就是說我們要告訴大家：創業這件事情，以及我們在做的這件事情，跟是不是阿里系沒任何關系，跟努不努力也沒什么關系，跟你是不是找到了客戶的需求才有關系，跟資本市場的關系其實有，但也沒有那么大。會是這樣的一個過程，所以我們其實是在這個環境里面活的時間最久的那一個，到現在還沒有死，還有人持續的給我們融點錢，還保持著公司很有錢還不怎么燒錢的狀態，我們在做的事情用三個詞來形容就是：中國的汽車、B2B領域，以及供應鏈。
一個阿里背景的團隊能干點啥
那么今天和大家分享的一個是“我們能做點什么東西?”就是有關這個行業，有關這個領域我們能做的一些東西。剛才我也說了一些我的履歷，在一家外企做了兩年之后，作為淘寶第162號員工加入了阿里，然后在阿里伴隨著淘寶的整個成長過程，在2011年的時候加入了蘑菇街，蘑菇街的創始人是我們在淘寶商城的戰友，就一起“戰出去”了，之后伴隨著蘑菇街的快速成長，從3-4萬UV到350萬UV，在2013年我給自己放了一年假，到2014年開始做自己的創業項目。但是我們的創業是這樣，最早的時候我們的產品叫“買好車”，大家知道這樣一個過程，所以我今天和大家分享的還有一個就是：并不是從一開始的時候你就知道自己要干什么，而且自己已經想好了一個商業模式。凡是有創始人和你講他幾年前就想好了這件事的，這百分之一萬是虛的。因為連馬云都不知道他做著做著能做出個支付寶，也不知道做著做著能做出個菜鳥。所以這都是一個逐步演變的過程，對這個行業也是個不斷認識的過程。我們最早的時候做的產品是買好車，這就是一個阿里背景的人出來自己創業，在自己喜歡的領域做自己擅長的事。我喜歡車，又從業于互聯網，我能干點啥呀?你說一個阿里背景的團隊能干點啥，賣車唄。因為我們啥都賣過，就是車沒有賣過。賣著賣著就發現一件特別搞笑的事情：整個汽車產業，從生產制造、流通，到零售、到售后、到二手車、到報廢，整個的過程里面只有零售這個環節不賺錢，然后我們還在做零售。當把這個想明白之后，就發現一個問題“哎，我到底應該干點兒什么?”如果你是做商業，那么有一個大的原則，要往有利潤的方向去要利潤，那么我做的是零售，就應該往售后的方向去要利潤，但是售后市場就更搞笑了，你做售后市場就只有一條路——開門店。因為售后是一個面對面的生意，是一個需要體溫的生意，有的生意是不需要體溫的，有的生意是需要體溫的，比如維修保養這樣生意的就一定需要體溫，體溫是什么呢?就是面對面溝通，你要趴在那個車上，不能說你遠程的要求換個機油，人家就給你換個機油。所以如果要去做售后市場，就得開門店。但是開門店的問題就是：開了很多門店之后，我就變成了經銷商。那我問自己的一個問題就是“這個世界上缺我這一個經銷商嗎?不缺。”那個時候才會想，我們到底要干什么。創業都一年了，那個時候我忽然給公司喊了個停，什么都不要干了。第二天我的投資人就飛過來了：“你要干啥?你是不是要卷款跑路??”我說“不是不是，你給我一段時間讓我想想我要做什么。”我用了一個特別特別蠢的辦法去找到自己的使命感，找到自己要干的事情。我們知道行業里有很多業態在做零售，我們要知道這些業態里的共性是什么，這個方法是我覺得大家值得去學習和參考的：把人分成很多個小組，這兩個人去4S店，這兩個人去綜合汽貿，這兩個人去資源公司…把人分別派到不同的業態里去，去了不要發表任何看法，不要說任何話，拿個筆記著這家店的銷售總監每個時段都在干什么，這家店的老板每一天都在干什么，因為客戶的行為是真正能夠反映出他的需求的。我堅信一點——行為反映需求。
共性需求是觀察出來的,別被”痛點”忽悠了
兩周之后，我們把所有的東西都攤一面墻上的時候，你會發現有幾個問題出現的概率非常高，那這就是所謂的“共性需求”。我一直非常反感的一個詞叫做“痛點”，因為痛點是問出來的，共性需求是觀察出來的。如果你問一個用諾基亞手機的人“你的痛點是什么?”，可能是手機攝像頭好不好，夠不夠快，他永遠不會問你“能不能用手操作”。喬布斯是這樣想問題的嗎?不是，喬布斯認為這個東西應該需要些什么，而我們認為，自己不是喬布斯，那我們就試著用最蠢的辦法來解決問題，大家觀察出來的共性需求，非常明顯，不管什么樣的業態，所有賣車的人都在找車。因為新一代的消費者的狀態是進到店里說：我要一臺礦石藍外觀摩卡棕內飾的寶馬X6 35i 2018款，報價是99萬8的那個，如果你下14個點我就買。這說明客戶比你還懂產品和行情，網上全有，人家已經選好了。這個時候對于賣車的來講，他的需求是：趕緊把這臺車找到，客戶就能簽約了。因為簽約了之后，他在按揭、保險、裝潢都能賺到錢，所以經銷商的需求是“車呢?”;第二個需求是，汽車是一個現款現結的行業，所有的車商都在找錢。我拿到一個客戶，我要進一批車，可是錢在哪里?現款怎么付?因為主機廠一定是現款結算的。所以這兩個需求就是B端的需求，抽象出來就是信息流和金流，如果加上物流就是整個商流。我自己想著說物流沒做過，千萬不要去碰，信息流也沒做過，那之前我們已經把自己否定過一次了，做To C不賺錢，那么就從幫經銷商找錢這件事情開始。當時兜里還有一點融資的錢，還有兩三千萬，我們自己設計供應鏈金融的產品，幫人做貿易融資，發現中小型經銷商特別喜歡這個產品，因為以前他屬于借貸，我們做這個東西他覺得比較簡單透明，當我們發現這樣的需求，并且客戶反饋非常積極正面的時候，我們腦子里的想法是：迅速地搞大這個事。那么，接下來擺在面前的問題就是三個字——錢在哪?因為要等待，你就需要經驗，這就是幫人做供應鏈金融。你做供應鏈金融，錢在哪里?資方在哪里?銀行會不會給你錢呢?你去找銀行，銀行說“你有資質嗎?”我說“什么資質啊?”銀行說“就是固定資產啊之類的。”我說“我們是一家互聯網創業公司。”結果銀行委婉的和我說“就是阿里巴巴來了我們也不太會貸給他錢的。”這是很現實的情況啊，那我們又去找了像銅板街這類互聯網金融公司，他們說“我們愿意做你這個業務，但是我需要數據，你沒有資質，有數據也可以。”我說“什么樣的數據?”他們說“數據就是跑了幾個周期之后的供應鏈金融的業務數據。”我說“那這個我可以有。”所以回來之后的問題就是——怎么去做出數據?同樣的，跑數據依然需要錢，那第一筆錢從哪里來?汽車這個行業，兩千多萬就是幾百臺車的事情，而且還只能買十幾萬的車，說實話啥也干不了。那我們怎么做呢?我們就用了自己最最寶貴的東西，我會去消化自己的口碑，人生最寶貴的東西就是自己的口碑。我是老阿里人，我有很多朋友都是阿里老員工，所以我去和他們說我要做這樣一件事情，我認為我找到了我自己的使命感，我要幫一個行業去解決問題，我現在需要錢，去跑出這樣的東西，所以阿里人在一周之內給了我四千萬，直接是借錢把這個數據跑出來了。現在老阿里人在我這里還有1.7個億，就是借給我們的錢，因為他們信任我們可以做這個事情，而且是因為信任，使命感才更有價值。阿里給我最重要的東西就是讓我找到了使命感，這個很重要。
使命驅動賣好車一路前行
你這個企業能干嘛?我就是要解決供應鏈的問題，很明顯，你把這個問題解決了供應鏈效率就提高了，汽車流通效率就提高了，所以價值很明顯，之后金融機構就開始給我授信了。剛才說倉儲物流先不要做，但是很遺憾，你做金融，你做的資產是汽車，汽車又不比鋼材，鋼材不能跑，汽車經常要跑在路上，一打開門就開走了，所以必須要有倉儲還要有物流，所以還得面對自己從來沒干過的倉儲和物流，金融就這樣衍生出了倉儲和物流。整個2016年我們一回顧，全國有200多個倉，發現這就叫做“倉儲網絡”，這個詞很有價值，把倉儲的點連起來就形成了一個網絡，靠著網絡，物流就連接起來了，通過金融來驅動，這就成為了供應鏈網絡中很重要的環節。接下來我們發現，我們庫里放了一萬多臺車，然后我們就去問經銷商“車放在庫里能賣嗎?”，經銷商說能啊。于是我們把倉儲里面的車線上化了，線上化之后帶來的結果就是，先上車源信息的準確程度比傳統的車源信息要準確兩個維度：以前的車源信息是“大眾朗逸，1398，東區，現車”，最多再加上一個“白黑、黑黑”，這叫一個信息。而我的信息是“有一臺配置價格是139800的白外黑內的朗逸，在無錫2號倉庫的32號車位，鑰匙和手續都在庫房，合格證在公司，以及發票可開增值稅或其他類型發票”。這就是從一條信息變成了一個商品，這個的價值就是把金融搞來的車變成了倉庫里的商品，再變成了線上的車源，這樣就直接產生交易。接下來就想能不能把這個模式翻過來做，能不能現有交易再套金融再做物流?所以我們把組織架構拆分，以前是倉儲里的車都是我進的，這個供應鏈金融是什么，倉儲里的車可不可以是別人家的車，因為你有一套網絡，別人可以把車放過來，就這樣我把倉儲放開。我把物流放開的時候我發現，這個網絡不止是我自己在玩，別人也都在玩，所以商業模式是一代一代演變過來的。現在我的倉庫里面有兩萬多臺車，其中三千八百多臺是毛豆新車的，毛豆的采購車輛已經在我庫里，所以毛豆賣得好還是大搜車，還是誰家賣得好全問我，出了多少臺車我全知道，因為全有出庫信息，而且他采購車輛的錢有時候還得用我，人人車也是這樣的，花生毛豆也是這樣的，我會變成后面的那個人，反正我只要做提供商就好了。同時，我又發現主機廠以前賣車給經銷商集團和給4S店，這是最早的、傳統的汽車經銷模式，十幾年間發生了很多變化，以前主機廠賣給4S店，4S店是什么，我們用4個字來形容就是“以身相許”，就是我只進你的車，只賣你的車，只修你的車，我只跟你聊。主機廠和4S店的關系是“一夫多妻”，越多我越開心。這樣的關系導致了。從正面來說，計劃經濟的方式讓中國的汽車工業和汽車流通行業迅速發展，20年做到了美國幾十年才做到的規模，變成了世界第一大，但也導致了一些問題——皇上和嬪妃們的關系并不對等。主機廠制造出一萬臺車，如何分配全由主機廠說了算，經銷商沒資格討價還價，不管你的能力能賣多少臺，你都要負擔這么多。而且時代發生了很多變化，市場上真正買車的人已經從一、二線城市下沉到四、五、六線城市，這幾年過年回老家的人都會從內心發出感慨“我靠，這個地方怎么也會堵車啊。”說明下面的人都在買車，而且都是當地拍照。說明消費者在下沉，4S店下不去，主機廠也下不去，那怎么辦呢，主機廠只能把任務往下壓，這個時候國家看到了這件事，所以推出了新的汽車經銷商管理辦法，現在婚約解除了，你們愛怎么聊怎么聊國家不管了，計劃經濟變成了市場經濟。那么如果一個市場從計劃經濟變成了市場經濟，最有價值的東西是什么?就是底層供應鏈。如果市場變亂了，最應該做的事情就是要么就沖到最前面去殺去賣，要么就做最底層的生意，這個一定不會錯，所以我們會用最基礎的東西，我們去建倉儲、物流、金融、產品，加上監管體系建設。改革開放四十年了，成立的最牛的公司叫做“國家電網”，四十年如一日干了一個事，就是讓村村都通上電，通上電，這個地方就富了。中國有句話“要想富，先修路”，以前沒錢的時候我們都是合作的倉儲，現在有錢了，我們自建倉儲，去提高倉庫里的監管力度以及高科技水平。有一些很簡單的道理，B2B要逐層提升供應鏈，如果你服務的是中小型經銷商，那么你下面應該擊穿的實體4S店，然后再擊穿經銷商集團，然后再到主機廠。給我的啟發是：我們的倉儲必須管理足夠細，才能做到效率的提升。中國的汽車倉儲是一個什么樣的狀態，如果大家坐過高鐵去上海，到松江附近就會發現高鐵兩邊全是上汽的倉庫，我可以很負責人的和大家講，你去問上汽，某一個樣式的車在哪里，我保證他們不知道。大家有沒有想過，如果你告訴三星一個串碼，三星會不知道這個手機在哪里嗎?不可能吧。包括海爾，某一個編碼的洗衣機電冰箱在哪里，海爾不可能不知道。但是不好意思，中國的汽車行業真的不知道。那說明他管理的細致程度不行，我只有超過他我才能得到更高的效率，所以我們的方法是去找一個管數碼管的最好的乙方，就是富士康，所以當你把這件事情想明白之后，你的倉儲主管招聘的需求就很清楚了——在富士康有多年倉儲實際管理經驗的，并且參與制定標準的并監管人。方當時一共給了我三分簡歷，我面試到第二個人就定下來了。來了之后我們倉儲系統的標準整個提高了一個檔次，整個的管理標準提了很多檔次，輸出了無數的材料，而且最有意思的事情是，后來這個人因為家庭的原因要回深圳，他離開了，但我還是按照他的方式在管理，因為他沉淀給了我的公司一套管理方法，這是一套數碼標準的管理方法，這套東西很有價值，也很值得去學習，你要知道自己要的是什么人，怎么去找到他。
現在我們的規模是這樣的，去年我們參與過服務的交易額是200個億，將近整個汽車市場的1%。汽車市場是一個相對比較分散的市場，我們在市場中是第七名，如果我們再持續增長，有可能會達到第二或者第三，所以我們必須看到行業在發生什么樣的變化，想明白我們應該要做點什么樣的事，在通過很多很愚蠢的方法再找到客戶的共性需求的時候，把這個需求解決掉，這就是我們應該做的事，也是因為找到共性需求才誕生了企業使命感，讓企業的名字從“買好車”變成了“賣好車”，其實這也是一個挺“賊”的事情，因為當時能不花的錢就不花，這樣改不用更換域名，省錢。而且“賣好車”三個字反過來不就是我們要做的事情嗎，讓車更好賣。如果從很多事情看來都很順的話，那么這個改變就是對的，所以我們擁有了一個比較好的增長，2016年我們月增幅平均32%，今年還在的持續的漲;現在公司大概在全國有一百多個中級的自有倉，現在還在持續的投入倉儲，去年我們有幾個月的時間是盈利的狀態，不妨和大家講一下我們收入的主要來源是供應鏈金融和倉儲，我們現在必須持續的投入，因為行業的變遷讓我們趕上了一個特別好的時代，中國是全世界最牛的國家，沒有之一，我們又擁有了一個最牛的政策，你還身處于一個代表著國家工業水平的行業里，汽車是一個國家工業的象征，一個國家如果造不出像樣的車來，那么這個國家的工業就是狗屎。即便我們不去做，這行業也會有其他人去做，反正歷史的車輪就這么碾過去，要么你就沖在輪子前面，要么就在輪子下面留個印子，或者連印子都沒有，所以我們要持續的往前跑。還有一個思考值得分享，就是B2B這件事。在進入B端的時候我們也去研究了B2B，買家和賣家直接聯系這件事是不是互聯網的走勢，是不是歷史大趨勢?買家和賣家直接聯系是一定的，而且互聯網發展到這個程度。
舉個例子：我們的經銷商找到一批車，一個資源公司給到他一批車，我們的經銷商會想辦法去找到這家公司拼縫公司的名字，然后去找工商查。誰給這家公司開的票，拿到一個列表。然后一家一家的找過去，一定可以找到這家公司的上游。所以連經銷商都知道這么去干，中間商這件事情是沒有意義的。這是我的一個想法。所以阿里B2B所做的事情是連接了賣家和買家。而且完全沒有介入到交易里面去。而阿里持續沒有把B2B做好的原因是因為他總是希望用一套理論解決所有行業的問題。然后我又發現他們的交易形態叫做：撮合。本質上講就是個中介。當我想明白這件事情的時候，我對自己講說：死活不做撮合。因為撮爛了也沒用。我們做什么呢? 他們的交易是自然形成的。交易完成的過程以及達成交易的整個過程是需要有明確的共性需求的。這個需求就是要商品要夠 ，資金要夠 。那我們應該做什么?我們通過服務去幫他達成交易。而且我特別不贊成的做法是：讓這些經銷商，讓這些客戶，買方及賣方必須要在線上達成什么交易協議。我們很多做B端的互聯網網站，需要去簽章，達成線上協議。這是一個特別自欺欺人的事情。因為其一人家兩個人的交易不可能告訴你。其二兩個人線下的事情管你屁事。不可能告訴你對不對?所以你在線上簽個協議，人家線下一定還有一個協議。而且以那個為準，一定是這樣的。所以我不做那件事。沒有太大的用，我們賣好車就問自己一個問題：最主要的是什么呢?是交易量。那么交易量到底是什么東西?交易到底是什么東西?這是一個思考的問題。交易就是A找B買了個C，價格是D，發貨時間是E，交貨時間是F。持續積累這樣的信息，你就會知道A靠不靠譜，B靠不靠譜，C的價格走向是什么。把這些東西抽象出來，我們會發現什么呢?發現：如果你幫助別人做墊資了，我一定要知道準確的東西，因為錢是我出的，我必須知道。如果這個東西是你運輸的，你一定知道是誰賣給了誰，從哪里運到哪里。我把這些事情想明白后，我去和李開復忽悠，他說：這是B2B3.0啊!我說：謝謝老師賜名!我不在乎它叫什么。我們要知道：B2B很重要的事情是自然的發生交易。B2B不是增加蛋糕，是增加切蛋糕的效率。我們想明白這件事情，才能去往下推。這是今天分享的第一個點。
最后一個點是這樣的：
這個圖是自己之前做過的一張圖。這是一個很有趣的事情，我相信一個事情如果要做成，一定要在大的浪潮里面。如果這個浪潮沒在，你在怎么也沒用。所謂潮，就是潮流。就是大的歷史趨勢是什么。什么是浪?就是比你大很多的企業，它愿意做的事情就是浪。在潮里面，在浪里面保持在上面的姿勢是正確的，就能學會了。
如何科學正確的”打雞血”
所以我就要問自己現在所做的事情是不是OK 的。如果能夠證明是正確的，那這個就是給團隊打雞血的方式。我們會用比較科學的方法去做。右邊是20年以來整個資本市場的走向，投資量和大的資本市場的事件。比如說俄羅斯金融危機，互聯網泡沫，2007年的出口大跌和2008年的金融危機和2009年的通用汽車重組這樣的事情，我們能夠發現資本市場有明顯的趨勢。那這樣的趨勢我們和誰去做比對呢?中間這塊內容全部是百度的，也就是說哪家公司在哪年成立的，在什么時間點做了件對企業特別重要的事情，我寫了我自己認為很重要的一些公司。例如：蘋果，雅虎，亞馬遜，Google，新浪這些。然后到現在的美團。再去做一些分段，會發現他們在這段時間段里面的主要的歷史潮流話題是什么?比如說，最上面的這，那會我們稱之為門戶，入口。運營的KPI會發生很大的變化，就像高曉松的演講里面說的一句話：世界上的大勢是一波一波來的，也是一波一波走的。同時我們會看到，阿里，騰訊，百度基本一年生的，都是在低谷誕生。經歷了幾年的折服以后，熬出來了。我自己經歷過得，阿里在2000年的時候都快掛了，但是挺過來了。后來馬云才會說那句很出名的話：今天很殘酷，明天更殘酷，后天就好了。但是大多是人都死在了明天晚上。這句話不是現在說的，是在2000年快掛的時候內部打雞血的時候說的。所以我們會知道：整個話題是怎么樣的，什么時候誕生了偉大的融資，為什么會這樣誕生。還有一個話題：偉大的公司活的久，必須擁抱新的浪潮。阿里再厲害也厲害不過整個歷史大趨勢。如果你厲害不過，那么你就需要去知道下個浪潮是什么。而厲害的企業家是可以知道下個浪潮是什么的。如果下個浪潮是移動，你會發現阿里在移動端在做什么。為什么這幾年阿里越來越厲害?阿里在在2013年，2014年及2015年連續做了三件很厲害的事情。以前阿里講：讓天下沒有難做的生意。讓我們有100萬的業績，1000萬的就業機會。在2011年的時候，阿里創造了阿里云。那會大家會覺得馬云瘋了，被忽悠了。大家都會有這樣認為的。因為那會我正在阿里負責口碑上的推廣營銷工作。整個運營都是歸我管，突然有一天被告知，你們這些人都不要干了。你去賣阿里云手機吧。你是瘋了嗎?于是我不跟你玩了，我走了。當時并沒有看懂人家要干什么。阿里在2013年的時候推出了菜鳥。大家想說：阿里瘋了嗎?為什么要自己做物流?做快遞?他在干什么?在前兩年，他在聯合買地，建聯合倉儲。2014年把支付寶升級為螞蟻金服。三件事情，我會發現這三家企業的企業愿景是不一樣的。他們服務的客戶都叫做中小企業。以前不是。而且這三件事情聯合起來看是未來的信息流，物流和金流。支付寶是面向個人的。如果你覺得阿里已經很厲害了，那么我們可以看到下一個浪潮：是企業服務。就是To B 。前一段時間有個文章特別火叫做：中國的To B 時代來了。這是給內部團隊打雞血的方式。說實話：現在就是個資本寒冬，能活下來的企業沒有幾個。阿里可以再火十年，再火二十年，因為他可以看到下一個浪潮。還有一家神奇的公司，火了20年，叫做：亞馬遜。持續火持續火….為什么?亞馬遜在2005年的時候就布局了-云計算。云就是為中小型企業服務的。它比阿里早了6年。再換一個角度來講，云服務-為企業的服務。五年前大家有沒有一種感覺，微軟快掛了。但是現在為什么又活過來了?直逼蘋果。難道是因為它換了個CEO?CEO對企業影響會有一些。但更重要的是：企業服務。所有TO C端的業務都砍掉了。我們可以預見的東西是什么?下一個浪潮：企業服務。有個企業，一個浪潮沒抱住，12年的企業就掛掉了。還有一個問題，如果你抱的浪潮是再下一個浪潮，不好意思如果和現在這個浪沒有關系，那么價值就是跌下去。比如Google，比如說百度。不是說他們不夠偉大，而是說不夠厲害。現在的市值反映著現在的趨勢。目前這兩家企業正在擁抱的是AI ，AI 是未來，但是需要先把企業服務這個浪過去再說。所以我們To B端在做的就是企業服務。這不是內部打雞血的方式，這個是科學的分析。我們可以知道我們接下來該干的是什么。B端一定是：融資上市。這是我想和大家分享的東西。包括我們的企業，我們的商業模式的分享。
附件:賣好車CEO李研珠與嘉賓互動精彩語錄
嘉賓提問：
用別人的倉儲來進行合作是很好的選擇，那么就會存在一個問題：別人有自己的貨，有自己的業務。您的貨進入到這里也是非常重要的一部分資產，也是需要安全保障的。各自都有自己的管理系統和體系。那么這個時候是如何處理的?利益如何分配的?具體一點。
李研珠答：
這是一個很實際的問題。我的倉里的資產一般是比較貴重的且帶有金融屬性。那么必須使用我的管理方式。因為我要明確的告訴我的資金方我的車在什么位置。所以如果可以接受這樣的信息化管理，那么我們促成合作。如果不行，我們會換一家。如果我有錢，我會逼著自己建倉儲，汽車這種東西，如果丟了一臺，這個月就白干了。而且這不是二手車，是新車。如果你和他發生了糾紛，他一板磚拍到了你的車上，如果這輛車正好是個卡宴，那你就傻逼了。所以這種關系的透明和干凈是管理倉儲很重要的東西。還好汽車的倉儲在基礎的部分花不了多少錢。相比來說監管上面需要花一些錢。汽車倉不能蓋房子，必須是敞開的。如果在房子里面放著，那消防風險比較大。還好成本不是很高。
嘉賓提問：
您金融部分的講話的確非常的精彩。關于您一開始切入的金融部分，有兩個問題：風控這邊是如何管理的?在銀行這邊，合作有沒有什么戰略，可以高效的去推進?
李研珠答：
風控的目的是必須把東西看住了。剛開始派人看。但是效率太低了。剛開始一個人管10輛車。但是建完庫，一個人可以管100輛車。后來我們用倉庫的方法去管理。物流方面會和物流企業簽署完全擔保協議。小的經銷商是沒有大庫存的。我們賣好車幫他們解決了庫存的問題。還有和資金方的對接：金融業務的本質是資金買資產。那么沒有什么好選擇的，必須要簽的。個人的我簽過很多。否則別人憑什么把錢給你。個人無限擔保可以賣房子，可以賣自己。當然如果量大的，你可以和他說愛做不做。市場大了，可以和對方說愛簽不簽。
嘉賓提問：
目前賣好車資金也有了，倉儲也有了，什么都有了，有沒有考慮過自己去賣車?
李研珠答：
有過，但是一下就被按住了。和創始人的背景有很大關系。我個人是阿里背景。始終被教育的一件事是：如果阿里去賣貨，就把自己做LOW了。當自己做著做著，做成了賣家，我從來沒想過要逾越到這件事情里面去。我每天都會接到主機廠的電話，進口大眾會說您這有經銷商，還有倉儲網絡，能不能幫我把這些車賣了?平臺有平臺的服務，干的什么就是什么。經銷商賺的是差價，賺的是C端金融。我們做的事情是讓他們賺更多的錢。我是因為自己的背景。
